從新零售到新供應鏈 雀巢和菜鳥已經(jīng)完成了兩次革命

在新制造來臨前，百年巨頭雀巢已經(jīng)自我革命了兩次

當你要把3件不同的商品以最快的速度送達到3個消費者手中，最短的路徑很容易就規(guī)劃出來。而當你要把數(shù)以萬計的商品以最快的速度送達到數(shù)以萬計的消費者手中時，能幫你計劃出最高效路徑的，只有技術和算法。

作為一家百年老店，雀巢旗下有20多個品牌，上千種產(chǎn)品，多個線上的店面，更有無數(shù)的線下店面，每天數(shù)以億計的產(chǎn)品要通過不同的渠道送達數(shù)以億計的消費者手中。挑戰(zhàn)來了：商品如何以最佳的路線送達消費者手中？

隨著銷量不斷提升，對物流的要求也越來越高。2016年的時候，菜鳥提“一盤貨”的思路。當時正是剛剛提出新零售的概念，很多品牌商雖然都遇到挑戰(zhàn)，但大家并不理解新零售到底會變在什么樣，如何重構人、貨、場。

“如果你從終局思維考慮，就是把消費者喜愛的產(chǎn)品在正確的時間放在正確的地方。”雀巢（中國）電商供應鏈總監(jiān)鄒渝負責雀巢在中國地區(qū)的線上銷售的供應鏈，當初她對新零售的未來也是模模糊糊。但用終局思維去考慮這件事的時候，雀巢和菜鳥開始了一個新的探索——“一盤貨”。

一拍即合，雙方都很興奮，找來了一個大白板，開始在上面勾畫基于“一盤貨”的全新的鏈路，僅僅一個月后，一個線上庫存全盤管理的方案正式出爐。

“我們是協(xié)同碰撞出來的。”在采訪中，雀巢中國副總裁王雷多次提到“碰撞”這個詞。對于“一盤貨”這個新構想，雀巢團隊與菜鳥團隊不停地在一起腦力激蕩，迭代升級。供應鏈的全打通，這無論是對于品牌方還是菜鳥，都是一次冒險之旅。從鋪開那張白板開始，就是雙方智慧碰撞的起點。

今天，當更多的品牌看到“一盤貨”的價值，紛紛加入菜鳥體系的時候，雀巢與菜鳥已經(jīng)攜手開始考慮更遠的問題。

“第一，不斷貨。第二，新鮮。第三，快速觸達。這是消費者的需求，也是我們整個鏈路規(guī)劃的出發(fā)點?！?/p>

看上去很簡單的要求，但是對于兩年前的雀巢電商團隊來講卻是難以實現(xiàn)的目標。20多個品牌，上千種產(chǎn)品，線上有多個渠道，這些貨品分散在不同的渠道互不相通。比如天貓旗艦店做活動，可能很快就賣光了，但是店里還有過剩的商品靜靜地躺在那里。

雀巢與菜鳥在白板上畫下的第一個步驟是：將品牌旗艦店、天貓超市、農(nóng)村淘寶、零售通等四大平臺的貨物整體打通，庫存共享。這樣一來，雀巢在阿里系線上渠道的貨物都將在一盤棋里布局。

庫存共享、數(shù)據(jù)打通，意味著渠道里的貨不專屬于某個店鋪，而是隨時根據(jù)市場需求統(tǒng)一調(diào)配，滿足全平臺消費的訂單。同時，對于已經(jīng)存在的供應體系也要動大手術：“鏈路是需要充分規(guī)劃的，需要分析哪些要拿掉，哪些要重新去架構和重新補充?！?/p>

長痛不如短痛，在實現(xiàn)一盤貨的時候，鄒渝和她的團隊對供應商也做出了重大的調(diào)整。

以前，雀巢的商品要通過不同的經(jīng)銷商到達不同的倉庫，而一盤貨之后，雀巢的大倉直接到菜鳥的區(qū)域倉，中間省去了經(jīng)銷商的物流環(huán)節(jié)。

所有的信息都在菜鳥體系中運行，天貓、淘寶上各個店面銷售的情況動態(tài)地體現(xiàn)在菜鳥網(wǎng)絡上，再也不會存在天貓缺貨、淘寶過剩的尷尬。并且，通過數(shù)據(jù)對銷售趨勢進行預測，數(shù)據(jù)可以發(fā)出斷貨預警，也可以用來指導補貨計劃，讓庫存達到最優(yōu)的配置，供應鏈變得靈動起來。

很快，雀巢的各項指標便發(fā)生了明顯變化：訂單滿足率從80%多提高到97%，跨倉發(fā)貨比從60%下降到10%，線上有貨率從以前平均87%提高到95%。要知道，一般電商對品牌方的要求是90%的有貨率，而現(xiàn)在的雀巢已經(jīng)遠遠高出這個水平。

拋開枯燥的數(shù)據(jù)變化，在消費者端看到的變化是，消費者可以任何時間、以任何方式拿到自己需要的商品。在企業(yè)端看到的變化是，不僅是供應鏈的效率大幅提升，成本更是大幅下降，并且，降低了庫存周期。甚至，企業(yè)的運作模式都在悄悄發(fā)生變化。

這是新供應鏈的魔力。新零售的供應鏈與傳統(tǒng)供應鏈最大的不同在于數(shù)據(jù)：以品牌為起點，以消費者為終點，讓數(shù)據(jù)先跑起來，數(shù)據(jù)找到最佳的路徑之后，通過數(shù)據(jù)調(diào)配產(chǎn)品按照最佳路徑以最快、最高效率、最佳體驗到達消費者端。用數(shù)據(jù)指揮商品，整個供應鏈變得靈動起來。

鄒渝 雀巢（中國）電商供應鏈總監(jiān)

“有的老牌品牌非常害怕，但我認為不要害怕，一定要找準自己的能力所在?！?/p>

一盤貨運行一年多，王雷和鄒渝對于新零售的理解也在加深。新零售剛剛提出的時候，老品牌對于新零售的感覺是不明覺厲。在與菜鳥合作之后，他們越來越清晰雙方的價值：雀巢作為一個品牌公司，核心能力在產(chǎn)品；菜鳥作為一個技術公司，核心能力在數(shù)據(jù)。雙方要把自己的核心能力建設到最強，同時還要通過全面的融合，產(chǎn)生更大的能量。“老品牌，就是要通過數(shù)據(jù)能力把品牌所有的強項發(fā)揮到極致?！蓖趵渍f道。

今年的天貓雙11馬上就要到了，雀巢供應鏈團隊早早就跟阿里展開更深入的合作，一方面是將一盤貨的成果進一步擴大，另一方面是想要在第十個雙11打一場漂亮的戰(zhàn)役。

比如，大潤發(fā)是阿里系新零售的一個部分，天貓和大潤發(fā)的倉也實現(xiàn)了打通，隨著它進入一盤貨的體系，“大潤發(fā)東區(qū)倉的融合明顯給我們雙11減壓了。”鄒渝說。

再比如安鮮達的一小時達配送，雀巢通過與貓超及安鮮達的合作，在雙11期間實現(xiàn)一小時達的服務。雀巢這個老品牌也玩起了新時尚，一小時達帶來客戶的愉悅感、滿足感，也將是消費者體驗的一部分。

此外，還有一個重要的升級，就是跨境電商。菜鳥今年雙11期間提供全球供應鏈服務，進口商品將從到倉接貨、到港接貨變成直接到海外源頭接貨，全程把控降低商家供應鏈成本，提高物流效率和消費者體驗。這個服務升級之后，各個商家的生產(chǎn)或倉儲基地都會成為菜鳥全球供應鏈的起點，菜鳥將從商家的原產(chǎn)地直接提貨，隨后運至港口、機場，并完成出口清關。

雀巢這樣的跨國公司，跨境物流曾為一大痛點，好的商品因為中間物流繁雜而不能高效地全球流動起來。菜鳥提供的這個服務，可以讓雀巢作為品牌方專注于產(chǎn)品和，而中間所有的“麻煩”都交給更為專業(yè)的菜鳥。

“菜鳥對我們的意義不只是供應鏈的公司，更多是數(shù)據(jù)和技術的供應鏈體系。我們也有很多物流供應鏈的公司，在我們看來菜鳥最大的不同是，它和我們追求的是一樣的：通過數(shù)字和技術化的方式去重構整個供應鏈的模式?！蓖趵渍f道。

今年，雀巢的一盤貨正在全面融入大阿里體系，除了上面所說的大潤發(fā)、安鮮達、跨境電商，接下來零售通、線下小店、盒馬生鮮、智慧販賣機等等阿里體系下的新零售業(yè)態(tài)，都在雀巢的考慮當中了。“做融合的這一部分，菜鳥起到一個主導和核心的作用，像一個引擎一樣在中間轉(zhuǎn)，它會帶動阿里系其他的更多供應鏈的基礎設計一起去協(xié)同。

”我們一年多運作下來，這個一盤貨的底盤是非常堅實的，而且是可擴展的。接下來，我們就是要看能夠把它擴展到多大。“而王雷所說的擴張包括兩個方面，一是橫向，打通更多的平臺；二是縱向，深度挖掘數(shù)據(jù)的智慧。

“菜鳥對我們的意義不只是供應鏈的公司，更多是數(shù)據(jù)和技術的提供者。我們希望通過數(shù)據(jù)和技術，去改變整個商業(yè)運作的模式?！?/p>

當數(shù)字化這個全新的機會到來的時候，過去成功的企業(yè)可能并沒有意識到轉(zhuǎn)折的發(fā)生?！霸趥鹘y(tǒng)領域做得沒有那么好的企業(yè)，反而要改變的決心更堅決，可能是因為傳統(tǒng)方式上的痛苦更強烈一些，所以去做變革的迫切性更高一些。”王雷說道。

這種堅決和迫切，讓雀巢在數(shù)字化的路上走得更早更遠。而一盤貨帶來的改變，讓雀巢對數(shù)字化變革的野望進一步放大。用數(shù)字化倒推雀巢的整體變革，這是王雷和鄒渝思考的未來。

目前，雀巢正在與菜鳥在數(shù)字供應鏈方面進行更多嘗試，這將是業(yè)界跨公司的第一個大型數(shù)字供應鏈項目。在這里懂懂有必要多說一句，以往很多數(shù)據(jù)不能協(xié)同發(fā)揮更大的效果，就是企業(yè)與企業(yè)之間的數(shù)據(jù)壁壘形成的。而雀巢與菜鳥的這個做法，其他企業(yè)或許可以借鑒。數(shù)據(jù)打通是不可回避的趨勢，與其因為過度擔心而固步自封，不如積極地想辦法，用技術和制度保障數(shù)據(jù)的安全。

再回來繼續(xù)說說這個未來探索，雀巢計劃數(shù)據(jù)將覆蓋全鏈路，從雀巢的工廠到菜鳥的大倉再到消費者，全鏈條都是透明的、可視的。未來通過雙方數(shù)據(jù)的打通，以驅(qū)動倉配智慧升級，進而向上影響到供應鏈的上游。

比如說產(chǎn)品的研發(fā)，以前是研發(fā)人員做市場調(diào)查，然后研發(fā)新品，放到市場上去試驗。未來可以通過大數(shù)據(jù)洞察不同地區(qū)不同消費群體的喜愛，反向指導研發(fā)。

再比如生產(chǎn)，以前的生產(chǎn)是制定生產(chǎn)計劃，然后批量生產(chǎn)。未來可以更大面積地實現(xiàn)C2B定制生產(chǎn)，以滿足消費者個性化的需求。

從雀巢到消費者的鏈條徹底打通之后，未來雀巢將向自己上游的供應商進行改造，這樣從源頭的供應商到消費者，才是全鏈路的打通。

看到雀巢未來的這些規(guī)劃，你有什么感受？沒錯，這是一場以數(shù)據(jù)和技術驅(qū)動，從新零售到新制造的變革。以消費者需求為核心，數(shù)字和技術驅(qū)動零售場景重構，進而還將倒推向上，將來慢慢實現(xiàn)新制造的變革。

有心人或許記得，兩年多前馬云提出了新零售，今年馬云又提出了新制造。當時有些人對新零售摸不到頭腦，或是忽略，或是觀望。而勇于變革的企業(yè)，今天已經(jīng)開始享受新零售的紅利，像雀巢一樣?；蛟S，今天還有很多人對新制造并不太理解，但不能再猶豫，這就像兩年多以前，雀巢與菜鳥對一盤貨如何實現(xiàn)沒有具體路徑一樣，拿一個白板來畫，一起碰撞、協(xié)同來達到今天的成果。

【結束語】

“以前我們重視KPI、效率、成本，現(xiàn)在我們更多看到客戶和消費者需要什么。核心價值的轉(zhuǎn)變，會驅(qū)動思維方式和行為的迭代?！?/p>

核心變了，邊界也就變了。

以前，供應鏈是供應鏈，商務是商務，是企業(yè)內(nèi)部不同的部門。現(xiàn)在要實現(xiàn)以消費者為中心的新零售場景，這種部門間的邊界沒有了，所有部門都要協(xié)同，甚至將來還會重構組織架構。

同時，企業(yè)的邊界也模糊，雀巢和菜鳥以某種特殊的方式相互協(xié)同、融合，從而通過新供應鏈創(chuàng)造出更大的價值。

新零售到底是什么？新制造又會帶來什么變化？未來從來都不是預測出來的，而是實踐出來的。變化是沒有終點的。雀巢和菜鳥一起畫的那個白板，還將繼續(xù)畫出更神奇的“畫面”。