新零售撞上消費降級，該怎么撬開消費者的錢包？

道家經典著作《文子》有句話說得好：“茍利于民，不必法古；茍周于事，不必循俗?！币馑即蟾攀钦f，如果能使百姓獲益，不必效法古代規(guī)定；如果能把事做得體，也不必遵循俗法。無論任何領域、任何行業(yè)，千百年來盡皆如此。

社會在變化中發(fā)展，作為主體的人也在變化發(fā)展，所以與之有關的一切都如連鎖反應般發(fā)生了變化。以零售業(yè)為例，零售行業(yè)發(fā)展至今也才150年，卻不斷出現(xiàn)了各種新的業(yè)態(tài)，百貨公司、雜貨店、超市、便利店、購物中心、網(wǎng)絡銷售等業(yè)態(tài)都曾經影響甚至占據(jù)過市場的主導位置。這些新的業(yè)態(tài)雖然是商人創(chuàng)新所造就，卻無一不是為了順應著社會的發(fā)展和消費者的需求。

近些年，我們可以更清晰地感受到這種變化，電子商務的發(fā)展、支付方式的變化、共享經濟、無人經濟等都讓零售領域變得無比的活躍，也深深影響著人們的生活。但最終能夠發(fā)展壯大的，無疑只有利于民、周于事的變化和創(chuàng)新。

新零售堪稱一次創(chuàng)新和變革，尤其是在概念提出來后，零售領域乃至于所有領域都在就新技術、新渠道、新服務等元素進行了一次整改。但是兩年過去了，新零售依然舉步維艱，為何？大概因為其還不能真正利于民、周于事罷了。

新零售在失敗中堅持著

新零售為何會被提出有多種解釋，或說因為電子商務的流量看到了極限，或說他們盯上了生鮮市場這塊蛋糕，阿里的意思是把這種模式跑開后把經驗分享給同行。但我們看到新零售的提出比第一家盒馬鮮生開業(yè)晚了九個月，所以也不排除是為了給盒馬鮮生造勢而營造的噱頭。只是大家都很喜歡這個勢，于是順手推了一把，然后新零售火了，盒馬鮮生及其它參與者也火了。

9月17日，盒馬CEO侯毅在阿里投資人大會上公布了盒馬的首份成績單：截至2018年7月31日，盒馬已在全國14個城市擁有64家門店，服務超過1000萬消費者；運營1.5年以上的7家盒馬成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元；以平均營業(yè)面積4000平米計算，單店坪效超過5萬元，相當于同類大賣場3倍以上；線上銷售占比超過60%；純線上會員消費額，略高于純線下會員；線上線下都有消費的會員，月消費額為575元。

數(shù)據(jù)看起來頗具震撼力，只是沒有提到盈利幾何，顯然這不是盒馬想提到的，從這點來看，或許盒馬的盈利情況并沒那么樂觀。

相比之下，永輝超級物種顯得更加不堪。自新零售方向確定以后，永輝超市就一直在迅速擴張中。尤其是今年，上半年期間，永輝就開出了45家精品超市、19家超級物種，開店數(shù)量均遠超去年同期。但回報卻與投入成反比，在永輝超市今年發(fā)布的半年報中，2018年上半年，永輝超市的新零售業(yè)務永輝云創(chuàng)營收9.05億元，費用支出總額為12.94億元，凈利潤虧損3.89億元，對永輝超市凈利潤的影響達到1.91億元。虧損也并非從今年開始出現(xiàn)的，2016年，永輝云創(chuàng)虧損了1.16億元。而其2017 年全年財報數(shù)據(jù)顯示，永輝創(chuàng)新業(yè)態(tài)超級物種和永輝生活所屬的云創(chuàng)公司投入增加但盈利周期未明，虧損達 2.67 億元。我們可以看到的是永輝云創(chuàng)的虧損在不斷加劇。

盒馬鮮生和超級物種尚且如此，其他新零售玩家又如何呢？從贏商網(wǎng)統(tǒng)計的14家超市上市企業(yè)公布的2018上半年財報來看，6家企業(yè)實現(xiàn)營收、凈利均上漲，4家營收下降但凈利卻上漲，1家營收、凈利均下降，3家增收不增利。其中阿里系的新華都和三江購物雖然營收提升了，但凈利潤卻出現(xiàn)了大幅下降，高鑫零售的凈利潤增幅也遠低于去年上半年，只有聯(lián)華超市在通過關閉不盈利門店減損實現(xiàn)了轉虧為盈。

總的來說，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)零售企業(yè)的新零售改革都沒有取得很好的回報，這是什么原因？

消費乏力，中國正在經歷消費降級

確實，新零售的模式的確很大程度提升了消費體驗，一方面，全渠道的打通確實滿足了不同消費習慣的顧客；另一方面，效率的提高節(jié)省了顧客大量時間；同時，選擇多樣化，甚至能實現(xiàn)個性化的服務。諸如以上幾點優(yōu)勢，讓新零售一時間吸引了眾多消費者的目光，但是客戶留存率和復購率都不是很高。

以盒馬鮮生為例，如果會員線上線下都使用盒馬的服務，會員的每月花費在575元左右。純線上消費的會員，每月花費為279元，純線下消費的會員每月花費228元。如果以線上訂單客單價75元，線下客單價113元為標準，即使把線上線下加起來，會員每個月消費次數(shù)也不到六次。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)獲得的數(shù)據(jù)，盒馬鮮生平均月度復購率僅為4.5次。

實際上，如今最主要的問題不在于企業(yè)提供的服務不夠好，而在于消費者能不能消費得起，或者愿不愿意經常性地消費。這要考慮到現(xiàn)階段的社會消費情況，是升級還是降級。

中國到底處于消費升級還是消費降級階段？這是近幾年熱議的一個話題，大家莫衷一是，不同企業(yè)根據(jù)各自產品的定位而給予這個話題不同的答案，也各有各的道理。不過筆者更贊同消費降級這個觀點，至少在食品、生活必須品消費方面，是消費降級的。

根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2011年以來，我國社零消費增速在呈趨勢性下降，從2011年的18.5%逐步降至2018年的10%不到。從我國居民的消費結構近幾年的變化來看，人們在居住、汽車、教育、文化娛樂等方面支出在增多，而食品煙酒、衣著等生活必需品消費的比重逐年降低。

從現(xiàn)象來看，淘寶能發(fā)展壯大，不僅僅因為商品多樣化、購物碎片化等優(yōu)勢，更重要的是其商品具有的優(yōu)惠性，這也是雙十一能引起全民購物狂歡的最主要原因。最近，當我們以為消費升級時，拼多多突然走紅讓我們看到，低價仍然可以成為人們追捧的對象。如果說這部分消費者來自于低線城市，不具有代表性，那么網(wǎng)易嚴選、無印良品、名創(chuàng)優(yōu)品等以性價比著稱的品牌走俏的現(xiàn)象可以告訴我們，一二線城市也有一大批人消費觀念在發(fā)生變化。即，相對于名牌，人們越來越傾向于性價比更高、更實惠的商品。

反觀盒馬鮮生、超級物種等新零售業(yè)態(tài)，優(yōu)勢除了標準化、效率高以外，價格并不占優(yōu)勢。我們可以假設，如果有一個既滿足標準化、效率高的要求，又相對實惠的選擇，那盒馬鮮生、超級物種等業(yè)態(tài)將很有可能會被取代。如果農貿市場標準化，同時搭上配送的模式，也有可能會飛起來；如果超市價格更優(yōu)惠、品質更優(yōu)，也有可能主導市場。

正因為多數(shù)人都在發(fā)生著消費降級，而盒馬鮮生、超級物種等新零售做的是消費升級的模式，難盈利也就不足為奇了。

永輝超市董事長張軒松曾在永輝投資者交流大會中表示，永輝云創(chuàng)的虧損主要原因有三點：一是永輝云創(chuàng)覆蓋全國范圍內多個重點城市；二是后臺搭建和人力成本高昂；三是毛利率過低而制約盈利能力。可見，即使在中高消費城市也只能通過低毛利率來吸引消費者。

所以，要想走通模式，被更多人接受，新零售還得換種思路。與其寄希望于消費者一夜間都富裕起來、不再在乎消費支出，不如想想該如何去迎合更多的消費者。

新零售的新思路

新零售要解決盈利難的問題，還是要開源節(jié)流。一方面減少投入有利于提高企業(yè)利潤，另一方面也可以減少附加到消費者身上的費用，給消費者提供更優(yōu)惠的產品。

永輝把“開源節(jié)流”的任務交給了合伙團隊，通過鼓勵合伙團隊提高業(yè)績來“開源”，通過節(jié)省人力投入來“節(jié)流”，具體做法即員工實行時薪制，以此來提高人效。

除以上兩種方法以外，還可以從以下幾方面來考慮：

其一，優(yōu)化供應鏈。首先，通過人群畫像，以銷定采，讓消費者買到稱心的產品，同時也提高了庫存周轉率；其次，通過源頭直采、廠家直采等模式，可以采購優(yōu)惠又優(yōu)質的產品，最主要的是可以減少中間流通環(huán)節(jié)，起到減少損耗和成本、提高效率等作用；另外，通過研發(fā)自有品牌也是可以減少采購成本、提供個性化產品，這或許會成為新零售的一個產品方案。

其二，重塑門店。縮小門店，同時增加若干前置倉，以眾星拱月的形式布局。如此既能減少單店成本過大、利用率低的問題，也能把覆蓋范圍擴大。事實上，隨著線上訂單比重的增加，門店消費比重降低，線下門店將越來越像一個倉庫，而且是一個巨資打造的倉庫。同時還受到范圍限制，難以覆蓋更遠的區(qū)域。

以上兩點為節(jié)流的做法，開源則還需通過提升服務來實現(xiàn)。實際上，盒馬鮮生強迫使用APP的問題遭到不少詬病，而服務員服務水平不高也讓不少消費者打消再次登門的想法。另外，也有不少消費者吐槽過現(xiàn)場加工水平一般。諸如此類問題都會影響顧客的消費意愿，只有讓服務更專業(yè)、周到、貼心，才能讓消費者欣然到訪，樂于消費。

說到底，消費的主體還是人，只有以人為中心，從產品到服務都做到盡善盡美，才能得到消費者的認可。這大概就是，所謂的“利于民”、“周于事”的做法了。

與其說這是一種新思路，不如說，新零售本就該如此。