這些微觀細(xì)節(jié)能說明海爾轉(zhuǎn)型走歪了嗎？

2005年9月，很多海爾員工第一次從其首席執(zhí)行官張瑞敏那里聽到了“人單合一”的提法?！叭恕笔侵竼T工，“單”指用戶。張瑞敏稱要讓海爾和用戶融為一體，由此拉開了海爾浩浩蕩蕩的轉(zhuǎn)型大幕。

但是10年后，海爾的營收和凈利并未出現(xiàn)超出行業(yè)的提升，反而在2015財年出現(xiàn)了下滑。橫向?qū)Ρ葋砜?，?005年之前，海爾與美的還有格力的差別并不大，在一些年份海爾還處于領(lǐng)先態(tài)勢；但在2005年之后，海爾卻有大部分時間是落后的。

在這十年間，海爾在內(nèi)部大力推行過“全員創(chuàng)客”“小微化”等等創(chuàng)新機(jī)制，在營銷手段上也一度非?！盎ヂ?lián)網(wǎng)思維”。我們不能說海爾的轉(zhuǎn)型嘗試沒有效果，但不可否認(rèn)的是，這么多年時間的消磨，海爾在普通消費(fèi)者眼中的印象已經(jīng)越來越模糊。

從外部來看，無論是業(yè)務(wù)規(guī)模還是涉及領(lǐng)域，現(xiàn)在的海爾已經(jīng)越來越?jīng)]有邊界?；旧鲜忻娉Ｒ姷陌纂姟⒑陔?、小家電、3C等產(chǎn)品，海爾均有生產(chǎn)。但在提到這家公司時，人們已經(jīng)很難概括出它的鮮明特質(zhì)。

海爾也可以算是最早意識到互聯(lián)網(wǎng)沖擊并開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)。只是，回頭看最近幾年的變化，海爾的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”之路走歪了嗎？

海爾目前的考核制度叫“關(guān)鍵價值單”，即從海爾規(guī)定的橫軸和縱軸里挑選出一項(xiàng)對個人崗位來說最為重要的指標(biāo)。如果該指標(biāo)完不成就有可能面臨工資打折，或者只能拿到青島市最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)的工資，也就是海爾員工常說的“低保”。

“我們做了一個員工的兩維點(diǎn)陣基礎(chǔ)上的超利分項(xiàng)表。橫軸主要看市場競爭力，包括利潤、收入、損益多少等等?？v軸主要是考察生態(tài)圈的自演進(jìn)，檢驗(yàn)是否是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。”張瑞敏說。

舉這樣一個例子：某名員工在去年完成了3000萬元的業(yè)績，今年的業(yè)績已經(jīng)漲到1億元，實(shí)現(xiàn)了300%的增長。但由于今年的業(yè)績指標(biāo)可能是1.5億元，該名員工的考核并沒有完成指標(biāo)。最終的結(jié)果可能是，他雖然業(yè)績比去年翻了3倍，但是每月只能拿到3000多元工資。

一些海爾的離職員工在知乎上曬出的工資單可以佐證上述案例，其中一些甚至拿過每月最低1400多元。海爾在2010年設(shè)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為850元，2013年漲到1500元，2016年扣完稅可以達(dá)到1140元。

也就是說，工資的漲幅不與指標(biāo)的漲幅完全對等，即使業(yè)績提高很多，也可能因幾個月達(dá)不到指標(biāo)而被解約。

還有就是每月發(fā)工資前需要自主進(jìn)行申報，填寫各種各樣的表格。有“單目標(biāo)申報表”“拐點(diǎn)酬申報表”“對賭契約”等等，此外還要填寫月度、季度、年度表格，給自己打分，等等。

所謂平臺化，即讓整個海爾成為一個大平臺，在這個平臺上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解為公司內(nèi)部的初創(chuàng)公司。

用戶個性化相對好理解一些，即傳統(tǒng)的工廠可能會為個別的用戶需求進(jìn)行生產(chǎn)，以拉近用戶和企業(yè)間的距離。海爾在這方面建立了“透明互聯(lián)工廠”作為嘗試，可通過網(wǎng)絡(luò)讓用戶看到從研發(fā)到制造的整個過程。用戶也可以用手機(jī)查到所訂購的產(chǎn)品處在哪個制造環(huán)節(jié)，或者在研發(fā)室里，或者已經(jīng)在生產(chǎn)線上，等等。當(dāng)然，只有很小比例的特定產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了這樣的效果。

員工創(chuàng)客化，是指員工從雇傭者、執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、合伙人。海爾特地制定了“動態(tài)合伙人制”，員工可以入股和投資某一小微企業(yè)，有能力的可以走到小微上市，業(yè)績不好的則需要離開，屆時該員工的股份和在職期間的增值部分，海爾會退還給他。

小微主(創(chuàng)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人)可以來自于海爾內(nèi)部，也可以來自于外部競聘，在小微公司中持有一定股份的創(chuàng)業(yè)者則稱為創(chuàng)客。這些創(chuàng)客需要和海爾簽訂對賭協(xié)議，只有達(dá)到一定目標(biāo)值才可兌現(xiàn)股份。

舉個例子或許可以更容易理解小微的分成方式。一名中層員工注冊公司成為其法人后，由海爾來確定需要完成的指標(biāo)任務(wù)，假如當(dāng)年鎖定的指標(biāo)為1000萬元，該名員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了1500萬元，多出來的500萬元便可以作為小微企業(yè)的分紅獎勵。

海爾希望以這種管控與激勵并進(jìn)的方式來讓整個公司變得更具活力，更互聯(lián)網(wǎng)化。從考核模式來看，現(xiàn)在的海爾的確已經(jīng)在相當(dāng)大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了財務(wù)方面的改制，但在薪酬福利、行為規(guī)范、企業(yè)文化等方面，這些小微依然遵循著多年來海爾所形成的規(guī)范。

體現(xiàn)在人員方面的尷尬境地是，原有的大量中層尚不能完全互聯(lián)網(wǎng)化，而新進(jìn)入的外聘人員又很難適應(yīng)海爾的傳統(tǒng)制造業(yè)的工作氛圍。大部分人都在為了沖業(yè)績而想各種辦法，在產(chǎn)品研發(fā)上很容易與市場脫離。

曾經(jīng)就有不了解市場的領(lǐng)導(dǎo)對某款智能硬件產(chǎn)品下達(dá)過“一個月一小迭代，三個月一大迭代”的指標(biāo)，具體怎么迭代并沒有明確具體的方向。研發(fā)的同事也只能硬著頭皮完成相應(yīng)的迭代任務(wù)，純粹就是為了刷KPI數(shù)字。

截至目前，海爾在內(nèi)部成立的小微公司大約有2000多家，但受制于業(yè)績壓力考核，小微的整體狀態(tài)可用“冰火兩重天”來形容。

像主打游戲筆記本的雷神算是海爾小微里面格外優(yōu)秀的。2014年4月，路凱林等人成立獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)——雷神科技有限公司，由蘇州海爾控股75%，團(tuán)隊(duì)持股25%，8個月后便獲得了來自林喜創(chuàng)投的500萬元天使投資；2015年4月，又獲得來自紫輝創(chuàng)投的1500萬元A輪融資，A輪融資總額超過2250萬元。

但還有更多的小微一直處于虧損狀態(tài)?！坝捎谛∥⒌闹鳂I(yè)都是海爾預(yù)先設(shè)定好的，所以小微更像是海爾分公司的概念，如果效益不好就換人，被換掉的人待崗，有些能力的則換一個區(qū)域再上崗。”上述知情人士表示，大部分小微走的還是海爾原來的模式，像雷神那樣有創(chuàng)新特色的不多。

從季度表現(xiàn)來看，海爾的調(diào)整效果似乎已經(jīng)逐步體現(xiàn)，2015年四季度收入增幅環(huán)比改善。在市場份額方面，來自第三方咨詢機(jī)構(gòu)歐睿國際的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，海爾冰箱零售額份額提升1.4個百分點(diǎn)；洗衣機(jī)提升0.33個百分點(diǎn)；空調(diào)微降0.30個百分點(diǎn)，基本保持穩(wěn)定。

2011年，格力與海爾的營收和利潤比為1.1和1.26，但2014年這兩個比例變?yōu)?.58和1.6；2011年，美的與海爾的營收和利潤比為0.73和1.25，但2014年這兩個比例分別是2.11和1.57。這也表明，正是從2011年開始，美的、格力在營收和利潤方面開始超越海爾，并影響到海爾原有優(yōu)勢產(chǎn)品的市場占有率。

一個比較具有代表性的例子是，海爾內(nèi)部有各種各樣的平臺均在開發(fā)智能家居系統(tǒng)和產(chǎn)品，但他們之間卻無法做到互聯(lián)互通。例如購買U+平臺的智能產(chǎn)品需要下載匹配的APP來控制，但如果購買非U+平臺的空調(diào)、熱水器等產(chǎn)品，則需要下載另外一個獨(dú)立的APP進(jìn)行控制。這顯然與張瑞敏所倡導(dǎo)的“集合所有資源創(chuàng)造用戶需求”相違背。

當(dāng)然，這其中可能牽涉到不同部門的接口統(tǒng)一及其他尚待協(xié)調(diào)的利益問題，但在消費(fèi)者層面，這樣的“分布式”體驗(yàn)只會帶來更多的不便。

“海爾的銷售實(shí)力在國內(nèi)同類型企業(yè)中仍然不可小覷，這一方面得益于海爾多年的渠道和品牌積累，另一方面則歸結(jié)于嚴(yán)苛的業(yè)績考核保證?！痹谝幻麆⑿涨昂枂T工眼中，海爾內(nèi)部更像是一家“黃埔軍校”。他在海爾工作期間，曾負(fù)責(zé)過冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品線的全國范圍內(nèi)的銷售工作，算是一名中層。

在支持者眼中，海爾的OEC管理(將所有工作過程進(jìn)行量化并實(shí)行監(jiān)控，無法量化的以做或者沒做來進(jìn)行判斷)、日清管理(當(dāng)日工作當(dāng)日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔)等管理方式可以有效減少企業(yè)內(nèi)耗、提升工作效率。但他也承認(rèn)，從公司角度來看，這些制度無可厚非，但從員工角度來看，有些不近人情。

從操作層面來說，對各種業(yè)績的嚴(yán)苛考核很有可能致使員工的發(fā)展視角急功近利，演變?yōu)椤按筌S進(jìn)”式的全員創(chuàng)新，而限制了真正創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品的開放式生長。

而從戰(zhàn)略層面來看，一面是傳統(tǒng)大公司極度規(guī)范的KPI指數(shù)，另一面是要轉(zhuǎn)型成以開放和靈活為代表的互聯(lián)網(wǎng)化公司，這對于海爾這樣體量的傳統(tǒng)公司而言更是難上加難。

不過，這些都不能阻擋張瑞敏帶領(lǐng)海爾繼續(xù)追尋“有詩和遠(yuǎn)方”的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。畢竟對一家有這么多年歷史的中國知名品牌來說，轉(zhuǎn)型和變化總是好事，怕的是失去了改變的勇氣。

以目前的業(yè)績來看，的確可以說海爾的轉(zhuǎn)型之路歪了，尤其是跟格力和美的相比。但是，這樣的對比或許是不公平的，因?yàn)殡p方的目標(biāo)已經(jīng)不同了。格力和美的還在立志于成為大型的家電制造集團(tuán)，成為世界制造業(yè)500強(qiáng)，但是海爾的目標(biāo)已經(jīng)變成了“平臺”。

就像現(xiàn)在的蘇寧，已經(jīng)不能跟國美相比較了。一個是要在傳統(tǒng)領(lǐng)域里繼續(xù)做大做強(qiáng)，一個是要奔向新的前程。想當(dāng)初，諾基亞也是從一家造紙廠脫胎而來，還干過膠鞋、輪胎、電纜，跟手機(jī)八竿子打不著。誰也不能說海爾轉(zhuǎn)型是錯的，只是再拿美的和格力來對比，就不是太恰當(dāng)了。

我們看到，在平臺孵化方面，海爾也就是有一兩個類似雷神這樣的例子，大面積的勝利還遠(yuǎn)未到來。很多的創(chuàng)新，還是在解決原來家電業(yè)務(wù)的問題，或許解決得還沒原來好。

幸好，在這種折騰的同時，海爾最為倚重的渠道和售后服務(wù)體系，還保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。否則，海爾將喪失轉(zhuǎn)型的底氣。

對于專門關(guān)注傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的新商站來說，海爾敢于改變的勇氣始終是值得學(xué)習(xí)的，只是，后面的路會更加艱難，也許需要堅守，也許需要再次改變。