如何進(jìn)行終端管理？

前兩天一位讀者發(fā)郵件給我，他提出了終端管理中的3個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得都很具有代表性，很多公司在銷售方面都會(huì)遇到這些問(wèn)題，同時(shí)也提出我的看法。

問(wèn)題一：終端應(yīng)該誰(shuí)去開(kāi)發(fā)和維護(hù)，是廠家自己安排人員去做還是經(jīng)銷商的人去做？

其實(shí)每個(gè)公司對(duì)終端掌控的方式都是不同的，因?yàn)槊總€(gè)公司的資源配置是不同的，很難照搬，但是還是有一些共性的東西，我的看法是：終端不應(yīng)該由廠家直接開(kāi)發(fā)和維護(hù)，這樣做成本很高、效率很低、監(jiān)管很難。 資源都掌控在業(yè)務(wù)員的手里，往往會(huì)被濫用，因?yàn)樯獠皇撬?，人性決定了這種結(jié)果，而這樣做經(jīng)銷商也會(huì)認(rèn)為與他無(wú)關(guān)，所以很容易造成資源浪費(fèi)、缺少監(jiān)管的局面。起初可口可樂(lè)公司就堅(jiān)持是廠家掌控終端的，盡管可口可樂(lè)有完整的監(jiān)控體系，但事實(shí)證明可口可樂(lè)公司占據(jù)中國(guó)飲料市場(chǎng)的份額已經(jīng)從1989年的30%逐步縮小到2008年的10%。而我們很多學(xué)者對(duì)可口可樂(lè)營(yíng)銷的研究還停留在若干年前。

我認(rèn)為終端的開(kāi)發(fā)和維護(hù)還是應(yīng)該交給經(jīng)銷商，而公司來(lái)進(jìn)行管理。廠方可以制定一些政策，由業(yè)務(wù)員監(jiān)管，然后根據(jù)經(jīng)銷商每月的執(zhí)行情況來(lái)兌現(xiàn)政策，千萬(wàn)不要簡(jiǎn)單地月初宣布政策，到月底兌現(xiàn)，這樣當(dāng)月的業(yè)績(jī)上去了，但是沒(méi)有做基礎(chǔ)工作，到頭來(lái)政策就容易折到價(jià)格里面，造成低價(jià)傾銷或者是沖貨，這樣會(huì)造成價(jià)格彈性的缺失，長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力下降。雖然由經(jīng)銷商執(zhí)行容易被克扣政策，但是比起前一種浪費(fèi)來(lái)說(shuō)，效率還是高了很多?？赡苡腥藭?huì)問(wèn)業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商串通怎么辦？其實(shí)他們之間的利益很多時(shí)候是不同的，串通早晚都會(huì)暴露，特別是在銷售壓力長(zhǎng)期較大的時(shí)候。這樣的體系存在著雙向監(jiān)督，很多成本由經(jīng)銷商分?jǐn)偭说暮锰帲虼耸切瘦^高的方法。目前在中國(guó)發(fā)展最快的快銷品企業(yè)如：娃哈哈、王老吉、康師傅都是采用的這個(gè)辦法，歷史證明這種方法掌控終端是十分高效的。

問(wèn)題二：開(kāi)發(fā)和維護(hù)終端人員的薪資如何設(shè)計(jì)、如何考核，是去檢查鋪貨率嗎還是就看銷量？

現(xiàn)在跑終端的人員沒(méi)有2000元/月 是不穩(wěn)定的，可以定的稍微高一點(diǎn)，但要加強(qiáng)考核的標(biāo)準(zhǔn)。如：人員到位情況、陳列、品牌形象、促銷資源到位情況、產(chǎn)品是否齊全等，我們把它叫做提升終端銷量的5個(gè)要素。要將這5個(gè)要素進(jìn)行流程化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣扣分的項(xiàng)目也較多，一是對(duì)收入管控了，二是效率提高了，對(duì)公司絕對(duì)是劃得來(lái)的；

對(duì)鋪貨率的檢查十分重要，沒(méi)有鋪貨率的銷量是危險(xiǎn)的，可能會(huì)有相當(dāng)多的“銷量”還在渠道中，而沒(méi)有到達(dá)終端，眼前看當(dāng)月的銷售完成了，但是是假象，隨后幾個(gè)月就會(huì)暴露出來(lái)，很可能要用大力度促銷去解決問(wèn)庫(kù)存題了。

鋪貨率主要是解決“買得到”的問(wèn)題很重要。

問(wèn)題三：終端是否由公司總部管理，如資料錄入等？

我覺(jué)得象傳化這樣大規(guī)模的企業(yè)，終端的數(shù)據(jù)必須錄入公司系統(tǒng)，公司應(yīng)該有人定期分析數(shù)據(jù)。比如：?jiǎn)蔚赇N量、人均消費(fèi)等，銷售其實(shí)就是應(yīng)該通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理和調(diào)整的，這樣才能找出不同地區(qū)的差距，樹(shù)立優(yōu)秀的典范，對(duì)較差地區(qū)施加壓力，只有全國(guó)市場(chǎng)都好了，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力，任何局部的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品和局部的強(qiáng)勢(shì)品牌，最終都會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅或者遏制的。

錄入系統(tǒng)這項(xiàng)工作十分重要，也可以避免因?yàn)闃I(yè)務(wù)員的離職，要重新建立終端檔案的局面。如果說(shuō)現(xiàn)在還沒(méi)有體現(xiàn)錄入系統(tǒng)重要性的話，它遲早會(huì)有作用。據(jù)說(shuō)王老吉在全國(guó)的終端數(shù)量已經(jīng)接近300萬(wàn)個(gè)，這是很多快銷品企業(yè)無(wú)法做到的數(shù)字，因此王老吉總是讓人感到無(wú)處不在，它只憑借一個(gè)單一的產(chǎn)品就達(dá)到了年銷售120億的優(yōu)良業(yè)績(jī)，超過(guò)了可口可樂(lè)易拉罐在中國(guó)的銷量，不能不說(shuō)是個(gè)奇跡，王老吉十分重視對(duì)終端的錄入，前幾年基層業(yè)務(wù)員的獎(jiǎng)金都是與當(dāng)月開(kāi)發(fā)終端數(shù)量掛鉤的。

如果有1個(gè)終端在賣別人的東西，而只有5個(gè)點(diǎn)在賣你的東西，你的銷量肯定比別人的多！這就是王老吉成功的秘密之一。

而“擴(kuò)點(diǎn)”應(yīng)該通過(guò)“擴(kuò)面”來(lái)進(jìn)行，這樣可以事半功倍。

以娃哈哈為例，前幾年非常注重批發(fā)和食雜店的的渠道，隨著銷售任務(wù)的不斷提升，以前傳統(tǒng)渠道中150萬(wàn)個(gè)終端已經(jīng)不能滿足銷售的需要，于是08年提出了擴(kuò)點(diǎn)、擴(kuò)面、擴(kuò)種的口號(hào)。從數(shù)據(jù)來(lái)看，這兩年擴(kuò)點(diǎn)十分成功的地區(qū)，首先是在通路上擴(kuò)面成功，這樣跳出了以前的框框，每增加一條通路零售終端數(shù)量都大幅增加，銷量也隨之飆升。

傳統(tǒng)的銷售只開(kāi)發(fā)了批發(fā)和食雜2條通路，而近兩年銷售迅速增長(zhǎng)的地區(qū)開(kāi)發(fā)了商超、餐飲、夜場(chǎng)、食雜、特通5條通路，他們每增加一條通路，受益都頗為豐厚。

因此公司可以通過(guò)終端錄入的方式來(lái)管理終端開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，這是終端管理中行之有效的方法之一。