達(dá)美樂的華麗轉(zhuǎn)身

作為美國最受認(rèn)可的品牌之一的達(dá)美樂披薩(Domino's Pizza)，曾在2006年至2008年間遭遇危機(jī)。當(dāng)現(xiàn)任達(dá)美樂市場總監(jiān)的羅素·維納(Russell Weiner)在2008年10月離開百事公司、來到位于密歇根州安娜堡市的達(dá)美樂總部時，他接手了這個由于產(chǎn)品平淡無奇而銷量暴跌、形象受損的品牌。就在維納上任一個月后的11月，達(dá)美樂的股價創(chuàng)下歷史最低紀(jì)錄——每股僅為2.83美元?？扇缃?，每股已經(jīng)升至72美元左右。

危機(jī)之后的幾年里，維納和CP+B廣告公司所做的，幾乎等于對達(dá)美樂重新洗牌。面對披薩產(chǎn)品聲名狼藉的窘境，公司進(jìn)行了一場關(guān)于改良披薩制作的大討論。另一個同等重要的話題，是如何把新的產(chǎn)品賣出去。借助數(shù)字化的披薩跟進(jìn)系統(tǒng)和披薩制作器，“在線定制”最終成為達(dá)美樂公司業(yè)務(wù)的新奠基。

而且，這是個可持續(xù)發(fā)展的進(jìn)程。達(dá)美樂最近發(fā)布了其最新的iPad應(yīng)用，它擁有一個三維的比薩制作器，包含了披薩跟進(jìn)(Pizza Tracker)、披薩英雄(Pizza Hero)等應(yīng)用功能和顧客的比薩偏好情況記錄。這是該公司將數(shù)字技術(shù)和客戶體驗作為營銷努力方向的新近例子。

維納說，IT部是達(dá)美樂總部最大的部門。公司流行著這樣的玩笑：達(dá)美樂是個碰巧賣起了披薩的科技公司。

轉(zhuǎn)型篇

正是大數(shù)據(jù)提醒著達(dá)美樂，應(yīng)該改善它的披薩產(chǎn)品并提高其對外的透明度。維納說：“數(shù)據(jù)的確支持我們轉(zhuǎn)型的方向，網(wǎng)絡(luò)媒體也提供我們告知產(chǎn)品來歷的場地。我們希望，人們在聆聽故事的同時，還能享受最佳的訂購體驗。”

策略篇

達(dá)美樂想要打造的的數(shù)字化體驗有兩種。一種是私人性的，比如披薩跟進(jìn)器、顧客偏好記錄，“智慧烤箱”——而像披薩制作器，則是旨在提升披薩的制作標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀円詣e人沒有的方式看問題，而且關(guān)注著如何打造一流的產(chǎn)品體驗，”維納說道，“比如說，利用APP來不斷爭取比競爭對手更高的顧客評價?！?/p>

CP+B的首席數(shù)字官Ivan Perez–Armandariz認(rèn)為，達(dá)美樂數(shù)字化營銷的成功還在于不把目光僅限于比薩產(chǎn)業(yè)。“顧客不會經(jīng)常變換口味，”Perez–Armandariz說，“在全民上網(wǎng)時代，引領(lǐng)革新的品牌才能贏得發(fā)展，因為它們跟得上顧客的消費行為?！?/p>

那些數(shù)字化工具不僅把披薩銷售出去，還體現(xiàn)著達(dá)美樂的品牌理念?！芭_跟進(jìn)器讓客戶跟進(jìn)自己訂制的披薩，同時也是責(zé)任感與透明度的極致體現(xiàn)。”維納說道，“顧客記錄最終實現(xiàn)了輕松訂購——你只要點幾下，半分鐘就能訂到披薩?！爸腔劭鞠洹弊屇阒?，我們聆聽顧客的聲音，期待顧客的回饋。這些數(shù)字化工具正是基于這種更為深層的品牌理念：無論顧客用不用得上披薩跟進(jìn)器，他們都希望看到企業(yè)的誠實和開放?！?/p>

成效篇

達(dá)美樂披薩完成華麗轉(zhuǎn)型后的第一季度，同店銷售額猛增14.3%，成為快餐連鎖行業(yè)有史以來同店銷售額季度增長率之最。2013年一年內(nèi)，它創(chuàng)下了20億美元的全球數(shù)字銷售額，其中35%的消費量是通過移動電話實現(xiàn)的。

Perez–Armandariz認(rèn)為，達(dá)美樂的數(shù)字化轉(zhuǎn)型包含著三個方面：深諳商業(yè)案例，制定路線圖，研究數(shù)據(jù)以把握盈利的機(jī)會?！斑_(dá)美樂認(rèn)準(zhǔn)了更加有利可圖的在線訂購，建立了發(fā)展網(wǎng)購的模式。路線圖則分為三個部分：第一，提高網(wǎng)購意識和網(wǎng)購率;第二，改善顧客體驗，一個例子便是增加顧客記錄，減少訂購耗時而提高訂購效率;第三，不斷評估數(shù)據(jù)。就這樣，達(dá)美樂最終成功實現(xiàn)數(shù)字化的轉(zhuǎn)身。”