跟任正非打交道16年，他用萬字長文解讀華為的創(chuàng)新

文/田濤（春暖花開）

1“創(chuàng)新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

過去三年以來，全球通信行業(yè)呈現(xiàn)出一種萎縮、低迷的狀態(tài)，但華為2015年將比2014年收入增長30%以上。

華為公司成立于1987年，在28年里，呈現(xiàn)出這樣幾個階段：

1987年-1992年，這個階段的華為是一個貿(mào)易類的公司。華為的創(chuàng)業(yè)資本金只有21000人民幣，五年時間，從3名員工發(fā)展到1992年的200多名員工。這時候主要從事的是通信交換機(jī)產(chǎn)品的貿(mào)易代理。1990年開始華為有了自己的交換機(jī)產(chǎn)品，但是技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量都比較低端，當(dāng)時中國的通信市場主要被西方公司所占據(jù)，處于絕對壟斷地位。華為的產(chǎn)品主要用于中小企業(yè)內(nèi)部通信方面。

1997年-2000年，華為進(jìn)入到了中小城市市場，即地級市以下的市場。

1996年開始向中國之外市場開拓，但是持續(xù)多年屢戰(zhàn)屢敗，然而華為卻屢敗屢戰(zhàn)。

2000年-2004年，華為在全球新興市場，比如俄羅斯、東南亞、非洲市場有了重大突破。

到今天，華為已經(jīng)全面進(jìn)入全球各大市場，包括西方發(fā)達(dá)國家市場。過去七年，華為65%以上的銷售收入來自中國之外的海外市場，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)。

未來幾年的發(fā)展預(yù)測：2015年收入預(yù)期3900億人民幣，2019年收入預(yù)期1000億美金以上。

一個完全意義上的民營公司，能夠在28年內(nèi)快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，主要依靠的是什么？在我對華為16年近距離的追蹤、考察、研究過程中，我認(rèn)為非常重要的一點是創(chuàng)新驅(qū)動。“創(chuàng)新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

2 華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，最重要的是“理念創(chuàng)新”

華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價值觀”——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。

任何企業(yè)的創(chuàng)新，首先是理論層面的創(chuàng)新。如果沒有理念、理論層面的創(chuàng)新，一個企業(yè)的創(chuàng)新將是沒有根基的。

華為的理念創(chuàng)新最核心的是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。華為從創(chuàng)立之日到今天，關(guān)注的核心點是華為價值觀的形成、實施、長期不懈的傳播。下面我把“核心價值觀”的這四句話做一個簡單的闡釋。“核心價值觀”的前三句話，是一個閉環(huán)的系統(tǒng)。

第一句是“以客戶為中心”，講的是價值創(chuàng)造的目的。華為一位顧問寫過一篇文章《為客戶服務(wù)是華為存在的理由》，這篇文章準(zhǔn)備在《華為人》報發(fā)表的時候，任正非在題目上加了兩個字，變成《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》。就是說，任何一個商業(yè)組織，財富的產(chǎn)生和持續(xù)擴(kuò)張，最根本或者唯一的源泉，就是客戶。除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價值。

28年以來，華為持續(xù)進(jìn)行組織變革，但變革只有一個聚焦點，圍繞著以客戶為中心這個方向進(jìn)行變革。

華為的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機(jī)的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺嗎？當(dāng)然不是，這是一種價值趨向，即整個組織的所有神經(jīng)末梢，任何體系、任何人，所有的勞動和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機(jī)，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機(jī)沒有人送，下飛機(jī)沒有人接。經(jīng)常自己拉一個行李就去坐出租車。

作為領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非，必須通過嚴(yán)格的自我約束，在15萬人的組織中，形成表率——公司支付給每個人的成本是用于為客戶，而不是用于各級管理者。當(dāng)然，任正非如此，其他管理者也是如此。

“長期堅持艱苦奮斗”是共產(chǎn)黨的口號，是中華民族的傳統(tǒng)精神。我們民族在幾千年歷史中歷經(jīng)磨難，依然能夠在世界上有偉大的地位，很重要的一點就是，我們是一個奮斗的民族。

這里我想講一講華為的80后、90后。我去過非洲地區(qū)，和南非地區(qū)部員工交流，也去中東和員工交流。讓我震驚的是，在華為最艱苦地區(qū)奮斗的這些員工們，大多是80后、90后。非洲的80后員工用很快樂、陽光的語調(diào)，告訴我他們在艱苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。

我在非洲接觸了三十多位80后的員工，現(xiàn)在都是管理者了，我問他們，你們在非洲最大的體會是什么？他們說，最大的體會是，我們?nèi)鄠€人，每個人都得過瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個86年的員工，自己主動要求到非洲一個由三個巖石小島構(gòu)成的小國工作。只有一個人常駐，開始語言也不好，雖然公司租了別墅作為辦公室，但是每天只有一小時電，沒有水。這個小伙子去了以后就在門口挖了個坑，用坑來積雨水，用來每三四天洗一次澡。正是這個年輕人，在那堅守了三年。

讓我震撼的是，南非區(qū)的管理者、技術(shù)支持的同事，不約而同地會遵守一個默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅守的員工住在一起。當(dāng)然，類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。有一位90后的華為人跟我說，過去你們說80后有問題，現(xiàn)在你們又說90后有問題，我看90后比80后強，比70后也強。

華為之所以有今天，相當(dāng)重要的一點，就是這個組織有一種強大的精神氣質(zhì)——奮斗，即個體和群體的奮斗精神。蓬生麻中，不扶自直。

那么華為依靠什么機(jī)制來驅(qū)動60、70、80、90后四代人，在28年里，以及未來發(fā)展的過程中，面向客戶長期艱苦奮斗？相當(dāng)重要的一點是，華為選擇了“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準(zhǔn)則。

各位知道，過去一百多年來，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)主流的思想在價值分配上更多地傾斜于資本方的利益，更多的關(guān)注利潤，即剩余價值的多少。

過去三十年，在美國等西方國家，金融資本加技術(shù)資本暢行其道，這也得益于過去三十年資本市場規(guī)模性的、世界性的加速發(fā)展。帶來的結(jié)果就是，西方尤其是美國今天面臨著價值分配更多地向貨幣資本和技術(shù)資本傾斜的問題。美國今天面臨的重大挑戰(zhàn)是貧富分化、中產(chǎn)階級利益被部分剝奪的問題。華為所選擇的“以奮斗為本”的價值評價和分配的理念，某種程度上，是重大的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的創(chuàng)新。

我的《下一個倒下的會不會是華為》這本書的英文版出版后，和美國、英國的一些學(xué)者有過一些交流。英國學(xué)者比較認(rèn)同華為“勞動者優(yōu)先分配”，或者說“價值分配更多地向勞動者傾斜”的理念。美國就有著名學(xué)者質(zhì)疑，說這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發(fā)展，但這種理念是社會主義的，這種社會主義理念在全球范圍內(nèi)都很少成功的先例，所以華為“向勞動者優(yōu)先分配”的價值分配理念還有待時日去證明。

華為并不否認(rèn)貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的重要貢獻(xiàn)，華為發(fā)展的動力支撐機(jī)制是貨幣資本和勞動資本的融合。但華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中沒有任何純粹的財務(wù)股東，15萬華為員工，有8萬多個人股東。任正非今天只有1. 4%的股權(quán)，其它98.6%的股權(quán)被華為8萬多員工持有。

創(chuàng)始人任正非和華為的8萬多人構(gòu)成了華為的貨幣資本群體加勞動資本群體，他們既是股東又是勞動者、奮斗者，這也帶來了巨大的、持續(xù)的效應(yīng)，“人人做老板，共同打天下”。按照進(jìn)入公司的排序看，前1000位華為人里的90%都是從學(xué)校一畢業(yè)就來到華為公司的，一干就是二十多年。

老實講，當(dāng)我聽到這個數(shù)字時很震驚。在全球科技企業(yè)中，很少有這么大的群體能夠持續(xù)二十年只在一個公司工作。勞動者普遍持股的價值分配的機(jī)制，承載著個人的雄心和成長的愿景，把他們凝聚到了同一個平臺上。從某種意義上來講，華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應(yīng)，不過這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以奮斗者為本”的價值理念。力出一孔，利出一孔。

華為認(rèn)可貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的貢獻(xiàn)，但是，華為的價值理念首先肯定的是勞動者，是面向客戶需求的奮斗者、貢獻(xiàn)者。

我在對華為100多位高級干部訪談的過程中，獲得了另外一個啟示——華為的28年，是不斷對勞動者進(jìn)行識別的28年。如果僅僅是一個勞動者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動者是有貢獻(xiàn)的勞動者，是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價值的人。華為不斷從勞動者中識別誰是奮斗者。

我們講華為的普遍持股制在公司發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，但還只是對股東價值的肯定，華為首先肯定的仍然是奮斗者。

28年來，華為的分配機(jī)制呈現(xiàn)出這樣一個特征，員工的年收入總和（包括工資、獎金、福利）與股票分紅的比例平均接近3:1。華為實施的是勞動者與股東的雙棲身份持股制度，在過去發(fā)揮了核能效應(yīng)。但任何制度的設(shè)計都是有缺陷的，這個制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是勞動者又是股東的華為人，開始退休了，到今天為止，累計大概有2000人退休，他們已變成純粹意義上的股東，不再通過勞動對企業(yè)創(chuàng)造價值。

隨著公司越來越多雙棲人變成純粹的股東，可以想象，坐車的股東越來越多，他們不再為公司創(chuàng)造價值。這種情況下，如果把利潤放在第一，帶來的結(jié)果就是，坐在車上的人都不奮斗，拉車的人他們的動力將會減弱。泰戈爾有句話，帶金的翅膀是飛不起來的。

今天華為的激勵制度改革，既要肯定過去的勞動者做出的貢獻(xiàn)，但根本點還是要堅守“公司發(fā)展的成果要向拉車的傾斜”，要向勞動者、奮斗者傾斜。這是華為從過去發(fā)展到今天最根本的動力機(jī)制。當(dāng)華為哪天回到所謂主流的管理理念和道路，以“資本最大化”取代“勞動者分配優(yōu)先”的創(chuàng)新摸索時，那就是華為公司走向衰落之日。

我剛才講的是財富分配過程中的“勞動者分配優(yōu)先”的機(jī)制，現(xiàn)在講一講非物質(zhì)激勵，這里最核心的是權(quán)力的激勵。28年以來，華為始終堅守以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制，按照實際貢獻(xiàn)選拔干部。

任正非有很多形象化、軍事化的語言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養(yǎng)出來的，華為的干部是從上甘嶺上打出來的。最近華為大學(xué)請了國防大學(xué)戰(zhàn)略研究室主任金一南教授做了一場演講，講美軍的組織文化、干部晉升機(jī)制、用人準(zhǔn)則。美軍干部晉升是看“有沒有上過戰(zhàn)場”、“有沒有和敵人面對面打過仗”、“有沒有負(fù)過傷”，這是美軍軍官晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

金教授在華為演講之后，華為很多人感慨，我們跟美軍有那么相似。金教授也說，很不可思議，華為許多方面居然和美軍相似。我想人類在某些方面，還是有普遍適用的邏輯。在干部晉升方面，是基于多種標(biāo)準(zhǔn)選拔干部，還是基于簡單的一元標(biāo)準(zhǔn)來選拔干部？華為堅守的是簡單的一元標(biāo)準(zhǔn)：干部是打出來的，將軍是從上甘嶺上成長起來的。

前幾天，任正非在深圳總部主持一個會，讓我去旁聽。在會議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒有在一線干過？機(jī)關(guān)里沒有在一線干過的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設(shè)計，這種設(shè)計是要誤人、誤事，要害了公司的。

簡單地說，華為的財富、權(quán)力分享機(jī)制，都是基于一個核心——面向客戶的顯性和隱形需求為組織創(chuàng)造價值的人，才可以獲得更多的獎金、提薪和配股，以及晉升的機(jī)會。

我們知道，一個好的理念隨著時空條件的變化，也會發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么28年以來，華為能夠始終堅持價值觀不走樣地落地和實施？很重要的一點是“長期堅持自我批判”。華為自我批判最常用的方式是“民主生活會”。

我在公司做訪談時他們告訴我，早期只有20多個人的時候，老板每個禮拜都把我們召集到一起，搞民主生活會，大家都要檢討、反省這個禮拜工作上有什么問題。但華為不倡導(dǎo)互相批判，更多強調(diào)自我批評，而且是不能夸大，不能為了過關(guān)給自己扣帽子，要實事求是和有建設(shè)性。

華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然不是利潤第一的公司，但卻是全球500強中極少數(shù)的非上市公司，是全球未上市公司中員工持股人數(shù)最多的公司，去年華為的利潤是全行業(yè)后面五家之和的兩倍。但成長起來的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。

從去年開始，尤其是最近，以華為財務(wù)和投資部門為先導(dǎo)發(fā)動的部門的自我批判，在整個公司炮聲隆隆。華為有個內(nèi)部網(wǎng)站叫“心聲社區(qū)”，是全球大公司里最開放的內(nèi)部網(wǎng)站之一。在這個內(nèi)部網(wǎng)站，可以看到對公司各級領(lǐng)導(dǎo)，甚至對任正非的尖銳批評，也能看到對公司重大決議的尖銳批評。

今天我在心聲社區(qū)上看到，隨著財務(wù)和投資部門的自我批判，公司高級領(lǐng)導(dǎo)有五六個人發(fā)表了文章，也主動進(jìn)行自我批判。只有時刻保持警覺意識，華為未來才能走得更穩(wěn)、更好。但華為所講的自我批判，不是簡單地否定，核心是糾偏，是建設(shè)性的自我糾偏。

華為的核心價值觀，或者說觀念的力量，文化的力量，精神的力量，是構(gòu)成華為成為全球大公司以及28年發(fā)展史的最核心基礎(chǔ)。理念的創(chuàng)新是一切創(chuàng)新之本。

3 華為理念創(chuàng)新的第二個方面是，不在非戰(zhàn)略機(jī)會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量

華為之所以成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了我們講的核心價值觀的觀念力量之外，還有一點至關(guān)重要，就在不在非戰(zhàn)略競爭點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。

28年來，華為沒有做過資本化的運營，既不是上市公司，也沒有做過任何規(guī)模性的并購。過去近20年，只做了圍繞公司核心目標(biāo)和方向的針對核心技術(shù)的小規(guī)模的并購，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數(shù)超過100人。

華為也沒有做過多元化運營，沒有做過一寸房地產(chǎn)，沒有在資本市場、二級市場上有任何經(jīng)營。

從創(chuàng)立至今，華為只在攻擊大數(shù)據(jù)傳送管道這個城墻口投入全部戰(zhàn)略資源。形象地講，華為是一家管道鐵皮公司，運營商就是管道運營公司，互聯(lián)網(wǎng)公司就是管道中流動的“數(shù)據(jù)水”。近幾年來，華為每年用500億左右的研發(fā)投入，500至600億的市場和服務(wù)的投入，聚焦于管道，飽和攻擊，終于炸開了這個城墻，在大數(shù)據(jù)傳送技術(shù)上，世界領(lǐng)先。

在華為的戰(zhàn)略家的眼中，隨著大數(shù)據(jù)越來越擴(kuò)張，管道會像太平洋一樣粗。華為今天真正進(jìn)入到了藍(lán)海市場，在管道領(lǐng)域已經(jīng)全面領(lǐng)先，但華為還要持續(xù)密集地在管道戰(zhàn)略上加大投入。

任正非用了“范弗里特彈藥量”這個詞，這是朝鮮戰(zhàn)爭的一個歷史名詞，即“火力制勝論”，不計成本地投入龐大的彈藥量進(jìn)行密集轟炸，實施強力壓制和毀滅性打擊。范弗里特是朝鮮戰(zhàn)爭中美軍第八集團(tuán)軍司令。在他的命令下，美軍用190萬發(fā)榴彈、5000多枚航彈去炸上甘嶺，但最終美軍沒有打敗對手的很重要的一點是，中國軍人的意志的力量、精神的力量，即“意志制勝論”。

華為是用這種聚焦戰(zhàn)略，集中力量，攻其一點形成突破。28年來，對著一個城墻口，幾百人沖鋒，然后，幾千人、幾萬人、十幾萬人，對著同一個城墻口持續(xù)沖鋒。而且近年來密集飽和攻擊的彈藥，達(dá)到每年1000多億人民幣（500億研發(fā)，500~600億市場與服務(wù)）。終于才站在領(lǐng)導(dǎo)世界的地位上。

華為在觀念層面、文化層面更多的是中國的、民族的，甚至共產(chǎn)黨的。剛才講的價值分配更多向勞動者傾斜，任正非就說是向共產(chǎn)黨學(xué)的，因為馬克思關(guān)于社會主義的分配原則就是“按勞取酬，多勞多得”，華為面向客戶的奮斗者、貢獻(xiàn)者就會分享更多的股權(quán)、獎金、提薪、晉升。財富和權(quán)力的共享是基于勞動者對組織的貢獻(xiàn)。

曾經(jīng)有一個階段，媒體上鋪天蓋地地指責(zé)華為的“墊子文化”。近期張高麗副總理視察華為時，專門請員工從桌子下面拿出墊子來讓大家看，記者拍照。

“墊子文化”代表著一種奮斗精神。華為早期的研發(fā)人員，每人都在辦公桌底下有一個墊子，這個墊子是公司配的，用于午休。早年的那一批華為人，用青春的加速折舊來奮斗、貢獻(xiàn)。今天作為一個傳統(tǒng)，墊子保留了下來，但是員工想加班，得通過好幾層批準(zhǔn)。

今天的華為按照勞動法嚴(yán)格支付員工加班費，但華為更強調(diào)有效勞動，首席健康官也要求大家在奮斗的同時更多地關(guān)注自身健康。但是，對于高層干部，他們必須有使命感，加班也沒有加班費。

我在華為高研班有一個講座《讀史看華為》，從歷史上的國家興亡看現(xiàn)在的華為，我對160多個干部做了現(xiàn)場調(diào)研，請他們每天工作十小時以上的人舉手，所有人都舉手。每天工作十二個小時以上的人舉手，60%以上的人舉手。我問，你這么奮斗有幸福感嗎？讓我吃驚的是，將近50%的人說我這么奮斗著有幸福感。我說請你講講，奮斗并快樂的原因是什么。有人說，我不加班回到家里寂寞、空虛、無聊，甚至坐立不安。這使我們看到了文化的力量、觀念的力量有多么巨大！

華為正是首先靠精神力量走到了今天。但華為是“雙制勝論”：“精神制勝論”與“火力制勝論”的結(jié)合。范弗里特失敗了，華為向范弗里特學(xué)習(xí)卻勝利了，學(xué)的是什么？戰(zhàn)略資源的長期、密集、高度的聚焦，“飽和轟炸一個城墻口”用了28年，今后還會持續(xù)地聚焦同一個目標(biāo)，這也是任正非講的“針尖戰(zhàn)略”。但很清晰的一點是，“精神制勝”、觀念制勝是基礎(chǔ)。而精神、文化、觀念的源泉來自哪里？中國共產(chǎn)黨。

華為的價值觀，包括華為的自我批判、自我糾偏機(jī)制，更多的是向共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)的結(jié)果，中國共產(chǎn)黨的理論思想體系影響了幾代人，今天的商業(yè)組織應(yīng)該、并且能夠從這個巨大的思想理論寶庫中汲取很多商業(yè)管理經(jīng)驗。

4 把能力中心建立在戰(zhàn)略資源聚集的地方，開放式創(chuàng)新，站在巨人的肩膀上發(fā)展

這是華為實現(xiàn)今天和未來全球領(lǐng)先的核心要素之一。華為今天在全球有16個研究所，主要分布在歐洲、日本、美國、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發(fā)布局？就是要充分運用不同區(qū)域的資源要素的優(yōu)勢，這也是華為今天能夠在技術(shù)上領(lǐng)先的根本原因。我想特別強調(diào)兩點，創(chuàng)新是開放的創(chuàng)新，而不是關(guān)起門來的創(chuàng)新，華為從來不講自主創(chuàng)新，而是站在巨人的肩膀上去發(fā)展。

華為在歐洲的研發(fā)戰(zhàn)略布局，使華為受益匪淺。今年華為的終端銷售收入會達(dá)到200億美金，華為手機(jī)業(yè)務(wù)為什么能在最近五年快速發(fā)展？相當(dāng)重要的一點，和華為歐洲研究所，特別是法國研究所的貢獻(xiàn)有很大關(guān)系。同時，華為的日本研究所在材料研究方面，也給終端的發(fā)展提供了很重要的基礎(chǔ)。

從今年開始，華為將進(jìn)一步加大在美國的基礎(chǔ)研發(fā)布局。我們知道，全球科技創(chuàng)新的資源主要還是在美國，尤其是基礎(chǔ)創(chuàng)新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發(fā)展，美國通信設(shè)備公司基本都衰落了，比如摩托羅拉已經(jīng)被肢解為一分為三。

由于商業(yè)組織的衰落，美國的通信基礎(chǔ)研發(fā)也衰落了。我們看到一個驚人的數(shù)據(jù)，從2007年至今，美國的大學(xué)沒有貢獻(xiàn)過一篇關(guān)于通信的基礎(chǔ)研究論文。華為很敏銳地意識到這一點，所以華為要利用美國高校里通信研究的資源，加大和美國高校的合作，加大對他們的支持與投資。

過去20年，華為與全球200多所大學(xué)合作研發(fā)，與個人或者研究所、研究室合作。今后華為會將相當(dāng)大的比重投入到美國的大學(xué)，目的就是利用全球不同區(qū)域的戰(zhàn)略資源進(jìn)行開放式創(chuàng)新。

華為從過去的追隨者，發(fā)展成為今天的領(lǐng)導(dǎo)者。做追隨者是相對容易的，做領(lǐng)導(dǎo)者就要肩負(fù)起人類的責(zé)任，對未來做出判斷和假定。愛立信總裁曾在某個場合很不客氣地說，假如愛立信這盞燈塔熄滅了，華為將找不到未來的方向。任正非的回答是：我們一定不能讓愛立信、諾基亞的燈塔熄滅；同時，我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是：與競爭對手開展開放式的創(chuàng)新、聯(lián)合進(jìn)行創(chuàng)新，與競爭對手共同對未來的不確定性進(jìn)行探索和假定。

5三權(quán)分立、三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)

華為的組織制度創(chuàng)新，初期全面向西方公司學(xué)習(xí)管理流程和管理體系，從2009年開始，華為的組織變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的簡化管理變革。

華為的公司治理結(jié)構(gòu)是一個三權(quán)分立、三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)。董事會、監(jiān)事會、道德遵從委員會，三個權(quán)力體系在華為的發(fā)展中，各自承擔(dān)不同的角色和職責(zé)。

華為的經(jīng)營體系是董事會，監(jiān)管體系是監(jiān)事會，都由股東代表大會選舉產(chǎn)生。我想借上次董事會和監(jiān)事會的選舉，來體現(xiàn)它的基本面貌。

上次選舉，分布在全球170多個國家的8萬多股東，在同一時間投票選舉出51個股東代表，9個候補代表。由51個股東代表和9個候補代表選舉公司的董事和監(jiān)事。董事和監(jiān)事有一個候選人名單，由60人進(jìn)行投票，選出董事會和監(jiān)事會成員。董事會的主要職能是公司經(jīng)營管理的決策、戰(zhàn)略決策、各體系高級干部的人事任免等。監(jiān)事會是代表全體股東對董事和各級高管履行監(jiān)督權(quán)，對經(jīng)營管理層的財務(wù)經(jīng)營狀況履行檢查權(quán)，對內(nèi)外部合規(guī)履行監(jiān)督權(quán)。

由于華為是全球化公司，黨委的另外一塊牌子是道德遵從委員會，它是公司員工的政治核心，職能是引導(dǎo)全體員工熱愛國家、擁護(hù)共產(chǎn)黨，遵守各國道德規(guī)則，這是華為二十多年以來堅定不移的準(zhǔn)則。

舉例而言，華為很早就規(guī)定任何員工不得參與社會上的游行、示威、集會活動，甚至不能參與小區(qū)里的非正式組織的活動。華為的南京研究所就有員工說，游行示威是憲法賦予公民的權(quán)力，你公司黨委沒有權(quán)力做這樣的規(guī)定。公司領(lǐng)導(dǎo)就說，憲法賦予了你權(quán)力，你是公民。你是員工的話，你可以選擇自由，華為也有權(quán)力不雇傭你。

28年來，在任何重大社會風(fēng)波發(fā)生時，很少有華為員工參加，這和黨委在員工思想引領(lǐng)、思想教育、全球道德遵從方面的作用密不可分。黨委還有干部任命的一票否決權(quán)。

華為的干部任命也是三權(quán)分立制，用人部門有推薦權(quán)，上級部門有決定權(quán)，黨委還有一票否決權(quán)。全部過關(guān)了，還有十五天公示，這也是華為向共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)的。這十五天公示會不會因為告假狀而帶來對干部的誤判？華為不會因為有人告狀不做調(diào)查就對這個干部否決，而是先擱置，由審計部門和黨委等聯(lián)合調(diào)查，如果問題是無中生有或者擴(kuò)大化，就照用不誤。培養(yǎng)一個干部不容易，要敢于用有缺點、有個性、有能力的干部。當(dāng)然如果有嚴(yán)重經(jīng)營失誤或道德問題，還是會被否決。

華為的黨委在發(fā)動群眾、團(tuán)隊激勵方面也發(fā)揮了巨大的、無形的作用，即員工的榮譽表彰權(quán)。

下面從兩個方面講講華為的非物質(zhì)激勵。一個是華為的金牌獎，占員工總數(shù)的5%，各級管理者根據(jù)各種量化指標(biāo)從上到下來進(jìn)行評比。華為要給火車頭加油，讓5%的人作為火車頭，引領(lǐng)15萬人的巨型商業(yè)火車，滾滾向前。很有意思的是，今年華為搞了“明日之星”的評比，呈現(xiàn)了兩個特征：一個是由群眾民主投票選舉，一個是比例高達(dá)20%，理論上講，四年80%的人就會成為“明日之星”。

我在新加坡國立大學(xué)訪學(xué)的時候，在論壇上講到“明日之星”的評比活動。下面有教授跟我講，這種做法可能是欠考慮的，因為它不符合激勵的原則，組織激勵的要素是小比例激勵或者叫“活力28曲線”。我晚上打電話跟任正非說這個事，他說，我們這是肯定大多數(shù)、孤立極少數(shù)落后的人，也是一種激勵辦法。鼓勵千軍萬馬上戰(zhàn)場。

毛澤東在上世紀(jì)六十年代有一句著名詩句：六億神州皆舜堯。的確，上世紀(jì)六十年代中國是物質(zhì)極端貧乏的國家，但是在極端貧困的情況下，六七億中國人的能量、精神力量、社會的凝聚力卻是中國歷史上最好的時期之一。

毛澤東的“六億神州盡舜堯”這句話背后的深刻哲理是，我們首先要承認(rèn)大多數(shù)人是優(yōu)秀的。這句詩，他不僅是浪漫的詩句，也是一種哲學(xué)方法。

華為也認(rèn)為15萬人的多數(shù)是優(yōu)秀的人，尤其是華為的員工是層層考核、篩選出來的優(yōu)秀人才，他們的絕大多數(shù)都應(yīng)該是華為的“明日之星”。從今年第一次的“明日之星”的評比結(jié)果看，華為這樣的做法是正確的。我在南非和華為的四個外籍員工交流，其中兩個白人，一個阿拉伯人，一個黑人。每個人都很自豪地說，我是華為的“明日之星”。

我在和華為的高層管理者近距離16年的交往過程中，發(fā)現(xiàn)任正非是一位罕有的人性激勵大師，他對研發(fā)和市場等具體業(yè)務(wù)都不怎么管，充分在組織內(nèi)部釋放權(quán)力，開放權(quán)力，同時與員工共享財富，共享公司發(fā)展成果，這在全球范圍都比較少見。任正非多年來一直注重思想建設(shè)，注重團(tuán)隊激勵，想出各種辦法激勵團(tuán)隊，使團(tuán)隊從上到下有活力、有激情，無論什么時候都像打了雞血一般。

各位如果有機(jī)會到華為去感受一下，會發(fā)現(xiàn)華為人雖然個性不同、年齡不同、長相不同，但是在交流時會發(fā)現(xiàn)他們驚人的相似點，當(dāng)談到業(yè)務(wù)、談到客戶時都像吸了鴉片一樣。老一代華為人如此，80后、90后的年輕華為人也是如此。背后的原因是，除了財富、權(quán)力、成就感的激勵外，多年來華為的組織文化建設(shè)始終呈現(xiàn)著多樣性、豐富性、變化性。

我再說一個小的現(xiàn)象，我參加過華為一些中型、大型集會，在今天實用主義彌漫的時代里，在華為所有正式的集會開始，所有的人都站起來唱一首歌《中國男兒》，這首歌是1895年云南陸軍講武堂的軍歌。任正非沒有任何愛好、生活樂趣，沒事就看書、看電視。有一天他看中央電視臺少兒頻道播放的《五星紅旗迎風(fēng)飄揚》，講的是我們國家兩彈一星研發(fā)的歷史，片尾歌就是這首《中國男兒》?？吹降诙臅r候打電話給我，要我看這個電視劇，說電視劇一般，但每次聽到片尾曲他就熱淚盈眶。后來這首歌就變成了非正式的華為的司歌。

下面講一講華為研發(fā)體系的組織創(chuàng)新。華為在長達(dá)十五六年的時間，在技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)方面，走的是一條追隨式創(chuàng)新的道路，為了活下來，走的是最近距離貼近客戶的現(xiàn)實主義道路。發(fā)展到今天，作為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，華為提出了“客戶需求和先進(jìn)技術(shù)”兩個輪子驅(qū)動，選擇了一條理想主義和現(xiàn)實主義相結(jié)合的研發(fā)路徑。

這個金字塔最頂部是華為的科技思想研究的群體，這是一群“科技外交家”。華為自己有17個Fellow，其中9個外籍，8個中國籍，他們是在科學(xué)研究領(lǐng)域仰望星空的華為人。華為要求這個群體的科學(xué)家們每年必須拿出三分之一或者更多的時間，到全球大學(xué)或者高端科學(xué)論壇，與全球頂級科學(xué)家喝咖啡，目的是對不確定的未來進(jìn)行前瞻。然后，這些人要把全球的新技術(shù)、新思想帶回來，再召開不同形式的戰(zhàn)略務(wù)虛會。最后，在務(wù)虛會的層面上進(jìn)行多路徑的技術(shù)方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。

金字塔的第二層是科學(xué)家或工程商人，要把經(jīng)過戰(zhàn)略務(wù)虛之后的技術(shù)方向，通過數(shù)學(xué)、工程的路徑，變成面向客戶需求的前瞻性的引導(dǎo)。再與5000多名聆聽客戶聲音的高級專家反映的客戶需求PK，形成開發(fā)目標(biāo)。這就是理想主義與現(xiàn)實主義結(jié)合的研發(fā)系統(tǒng)。

華為的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新始終有一個清晰的方向，就是客戶，就是始終堅持客戶需求導(dǎo)向。客戶顯性需求的滿足更多是通過微創(chuàng)新或者跟隨式創(chuàng)新，客戶隱形需求就需要與科學(xué)家結(jié)合形成最終的開發(fā)目標(biāo)。今天，華為在全球業(yè)界有一批架構(gòu)式顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品，比如在基站領(lǐng)域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波領(lǐng)域里的IP微波技術(shù)等等，都在全球具有絕對領(lǐng)先地位。

我們再來看看華為未來8至10年的組織創(chuàng)新。在組織建設(shè)層面，華為主要是向西方學(xué)習(xí)。從1997年開始，華為聘請IBM等歐美咨詢公司，對華為的研發(fā)、供應(yīng)鏈、財務(wù)、HR等各個體系的管理變革提供咨詢。18年以來，華為在管理變革方面的投入占年銷售收入的1.5~2.5%，累計投入管理變革成本400多億人民幣，從而構(gòu)筑了強大的管理流程和體系，這些主要是基于中央管控的體系。

15萬人始終在一個大平臺上去進(jìn)行運作，這在全球其實也并不多見，在中國更是罕見。今天華為的全球化之所以能夠成功，就是老老實實，削足適履，全面向西方公司學(xué)習(xí)管理流程和管理體系。

但是，從來就沒有完美，沒有一成不變的優(yōu)良。

當(dāng)華為形成了一個中央平臺的管控體系，弊端也開始暴露出來了，大企業(yè)病也開始滋生。比如決策鏈條越來越長，對前方的響應(yīng)速度越來越慢，組織活力也不時地遭遇繁瑣哲學(xué)、教條流程以及規(guī)范化帶來的僵化的大組織病的挑戰(zhàn)。

從2009年開始，華為的管理變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的簡化管理變革。這次的變革更多的是向美國軍隊學(xué)習(xí)。1992年海灣戰(zhàn)爭之后的美軍組織變革，基于現(xiàn)代科技的發(fā)展，一年一個變化。“沙漠風(fēng)暴”那場戰(zhàn)爭給全世界軍隊帶來了震撼，同時給華為的組織變革也帶來了重要啟示。華為的戰(zhàn)略部門有一次用了兩個多小時給我講美軍組織演變史，我覺得很震撼，這都是華為為了戰(zhàn)勝可能發(fā)作的大企業(yè)病，為了面對未來世界不確定性所做的一些積極、大膽的思考。

我一個月前看到一則報道，美軍開了一次研討會，討論2050年軍隊組織作戰(zhàn)類型，談到未來的軍人由三種人構(gòu)成，包括自然人、機(jī)器人、生物人。這種討論背后映射的是第三次技術(shù)革命。這樣的新技術(shù)革命在未來會對我們的商業(yè)組織，包括社會組織，帶來什么樣的沖擊？對華為這個全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，它必須有前瞻，必須面對未來的不可知，早一點進(jìn)行組織變革。這個組織變革就是轉(zhuǎn)移到讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。

今天的華為是一個五級層疊的金字塔組織。未來將是前端面向客戶的精干的作戰(zhàn)部隊，一個大體系支持服務(wù)的精兵作戰(zhàn)組織。最近距離和客戶連接，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，然后向后方呼喚炮火。前方是作戰(zhàn)系統(tǒng)，后方是精干的資源、服務(wù)、支持系統(tǒng)。實行管理權(quán)與指揮權(quán)適當(dāng)分離。后方對前方反饋的信息做評估，然后組成重裝旅，包括技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、財務(wù)專家、談判專家、供應(yīng)鏈專家等，幫助完成解決方案。其目的就是要在一個充滿變化的不確定時代，形成整個組織對市場、對客戶、也即是對前方的快速響應(yīng)能力。大組織的綜合實力與快速應(yīng)變力的結(jié)合，將必然形成強大的戰(zhàn)斗力。

6 華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，才獲得了今天的成功

華為的全球化到目前看是成功的，華為的銷售收入來自于全球170多個國家，65%以上來自中國以外。全球化其實是極其復(fù)雜的國家實力的較量，文化的較量，企業(yè)綜合技術(shù)和管理能力的較量，這其中相當(dāng)重要的一點就是知識產(chǎn)權(quán)的沖突。華為為什么能從中國走出去，并在西方發(fā)達(dá)國家市場一路挺進(jìn)？相當(dāng)重要的一點是華為在知識產(chǎn)權(quán)上堅定遵循全球規(guī)則，這是企業(yè)生存的底線，也是企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的底線。

2002年，西方公司不約而同地密集對華為發(fā)起專利進(jìn)攻，說華為侵犯了某項專利。這使華為領(lǐng)導(dǎo)層集體意識到，要想走出中國，在全球尤其是在發(fā)達(dá)國家市場獲得立足之地，進(jìn)而獲取成功，必須堅守知識產(chǎn)權(quán)的底線。任正非第一次提出“以土地?fù)Q和平”的觀點，華為的法務(wù)部門主動登門西方公司進(jìn)行談判，討論專利使用的付費問題。與此同時，華為提出了08戰(zhàn)略，就是在2008年前用5年時間構(gòu)建自己的知識產(chǎn)權(quán)體系。

這個體系建設(shè)可以分兩部分，一部分是大量普通專利的申請，用于專利互換，并形成對核心專利的拱衛(wèi)。第二，形成自己的大專利，到2008年初，華為核心專利和無數(shù)普通專利構(gòu)成的專利體系，終于形成了和競爭對手平等談判的基礎(chǔ)。每年凈付出專利費3億多美元，近兩年華為每年也有兩億多美元的專利收入。

申請專利固然重要，但關(guān)鍵與前提是對研發(fā)進(jìn)行持續(xù)投入。華為有一條鐵的原則，即必須將年銷售額的10%投入到研發(fā)中，近兩年的研發(fā)投入則高達(dá)12~14%，同時華為15萬人中接近7萬人從事研發(fā)，是全球大企業(yè)中研發(fā)人數(shù)最多的研發(fā)團(tuán)隊，這里面還包括很多西方頂級科學(xué)家。連續(xù)幾年，華為的全球?qū)＠暾埗寂琶叭?/p>

二十多年來，華為在全球累計申請了近8萬項專利，由于華為擁有龐大的專利組合，才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局。由于華為擁有強大的科學(xué)家加工程師的研發(fā)組織，所以也形成了很多基礎(chǔ)專利。在全球170多個主流標(biāo)準(zhǔn)組織中，華為擔(dān)任了180多個重要職位，包括主席、副主席等。

華為全球化的第二個重要保障是法律遵從。二十多年來，華為每年都要遭遇上千個法律訴訟，足以表明全球化之路布滿荊棘、風(fēng)險和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇到無數(shù)來自競爭對手、專利流氓公司的法律糾紛時能夠立于不敗的地位，根本是源于法律的遵從。

從2002年開始，華為在構(gòu)建強大的研發(fā)體系的同時，也在構(gòu)建強大的法律體系。今天華為在全球范圍內(nèi)有600多個資深律師，也與全球各國頂級的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國法律，守法經(jīng)營，同時遵守聯(lián)合國規(guī)定，遵守美國、歐盟法律。在部分敏感地區(qū)視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司，目前還沒有失敗過。

華為法務(wù)部總裁說，有的美國政客有政治訴求，他們不需要事實和證據(jù)，有的美國媒體也不需要事實，但是美國的法律我們還是信任的，因為美國的法律是“一切基于discovery”，一切攤在陽光下進(jìn)行判定。思科起訴華為時，思科亞太區(qū)總裁公然講，要用一場訴訟讓華為傾家蕩產(chǎn)。摩托羅拉曾經(jīng)因為一件很小的事情起訴華為，主張的損失是232億美金，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最后賠償華為數(shù)千萬美金。什么原因？首先，你要守法經(jīng)營，其次知法懂法，善用法律的武器，你才能夠不被打敗，并進(jìn)而獲得勝利。

華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。

最后我想呈現(xiàn)給各位的是華為最近在全球展示的形象廣告——芭蕾舞腳。一只腳是光鮮的，另一只腳是爛腳。華為表面成功的背后，全是一把辛酸淚。